（值得现代物业人学习）
如果你问一个物业服务公司的员工，你们公司的主要工作是什么？大部分人会毫不犹豫地回答，秩序维护、保洁、绿化、工程维修，还有客服。这个答案是怎么来的呢？首先物业管理的相关法律法规（尤其是《物业管理条例》）起了主要作用，再就是行业的所谓“基本常识”，对从业人员的上岗证考前培训都是这么讲的，考试题目的标准答案也是这样规定的。
然而，互联网企业的成功经验告诉我们，顾客需求是无法预设的，要想知道顾客需要什么，最基本的就是俯下身来，虚心求教。美国某医疗器械公司的董事长，每年有一半时间用来拜访客户，而且事先函告对方：不谈合同或者销售，只谈对产品和服务的意见和建议，结果该公司的业务量在10年之内增长了18倍。这个并非互联网行业的案例，诠释了“互联网思维”的核心——需求导向。沈建忠会长在讲话中引用的小米手机就是典型案例，把用户放在最重要的位置，走群众路线，故意让用户提意见，好的意见还给予奖励，宁可把门店、渠道和广告等费用砍掉，也要花大价钱把客服中心做好，所有工作的目的就是一个，尽可能全面地了解顾客需求。
尽管在所有的质量体系文件中，都会强调“以顾客为关注焦点”，但是大多数物业服务企业对此的重视程度并不够。这体现在两个方面：一是客户满意度调查仅仅是一项例行作业，每年也就是一两次，并且统计结果多是关注满意度是多少，还很少有企业专门做“不满意度调查”，并对每一个不满意事项刨根问底；二是顾客满意度调查往往是基层人员的职责范围，很少有企业高层将其作为自己的一项主要日常工作——除非发生重大问题或者合同即将到期要进行续签准备，一般物业服务公司的一把手是很少亲自登门拜访甲方的。
事实上，把握顾客需求是企业所有战略性工作的基础，这有时意味着要做一些非常规之举，还要敢于提出一些“愚蠢的问题”，而最关键的是拥有初学者的心态。2014年，万科总裁郁亮邀请了一个开情趣用品网店的90后女孩马佳佳给管理层讲了一课，这一具有娱乐版新闻元素的事件其实包含着一个严肃的经营逻辑：对于任何行业与企业来讲，都不能忽视即将成为消费主体的90后人群的心理特征和需求特点，面向新的客户就需要新的举动。
多年之前，在彩生活物业开始努力发掘业主的社区服务需求时，绝大部分同行只是将其视为旁门左道或者是不起眼的小生意，他们坚持认为传统的基础服务就是物业管理的全部内容，于是把更多精力放在了怎么呼吁提高物业管理收费标准，如何在捉襟见肘的预算中压缩成本以保持微利，以及如何让相关行政部门体谅行业难处以获得某些政策支持等方面。所以说，今天企业之间的差距在很早之前就已经注定了。
狂热追求用户体验至上的乔布斯有一句名言，“我们不做市场调查，我们只想做出伟大的产品”。对此，乔布斯用另一句名言来解释，“大多数时候，你没有把设计给用户看之前，用户根本不知道他们想要什么。”大约一百年前，汽车大王亨利·福特也说过类似的话：如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车（这个回答对于一个试图根据顾客需求来改进汽车设计的企业毫无用处）。这反映了一个基本现实，那就是顾客的需求在很多时候是无法明示的，甚至是不自知的。
回到物业管理行业，十年前如果我们问业主需要什么样的服务，恐怕没有业主说需要社区增值服务、需要微信平台，等等。当一些无法明示的、顾客不自知的需求被忽视或者得不到满足时，就会以问题的形式表现出来，也就是说，顾客需求导向的另一个表现形式是问题导向。这时候，企业需要更多地、更专注地去观察、去思考，尤其是站在顾客角度去体验问题所在。
在去年的两会上，马化腾接受专访时表示，很多细分领域有大量创业机会，只要抓到一个很细节的地方，怎么用信息技术提高人们的效率、改善人们的生活，能够解决一个痛点，就肯定能成功。痛点是什么？就是问题。任何问题的背后，往往都预示着某些没有被发现或者没有得到有效管理的需求，而努力去分析并解决这些问题则意味着机会。
互联网行业不乏这样的经典先例。比如，大龄男女的婚姻问题本来是一个比较严重的社会问题，但却被成功地转化为商机无限的购物狂欢节。再比如，不久前在香港的演说中，马云提到了阿里巴巴的最初创意，就是因为当时大部分中小企业没有机会与国外企业做生意，甚至没有资格获得进入广交会的入场券，于是想到了用互联网平台来解决这个问题。同样的逻辑也体现在淘宝的成功上，淘宝网用十年时间解决了中国的一个社会问题——人和人之间的信任问题，因为中国的陌生人之间没有信任感，但是通过淘宝网就可以信任地做交易了。这些创新者与其说是抓住了机遇，不如说是抓住了问题。这恰恰印证了彼得·德鲁克的观点，即把社会问题转化为企业机会就是社会创新。
从这个角度讲，我们可以把“互联网+”战略具体化为“利用互联网企业的技术和经验，来解决物业管理中的各个具体问题”。速递易快递柜是一个很好的例子，这个产品实际上是物业服务公司与物流公司之间业务冲突的一个解决方案。另一个典型例子是彩生活模式，多年来整个行业深陷“成本上升—物业服务费不变—盈利下降”的恶性循环，而要打破这一死结，必须将物业管理升级为物业服务经营——也正是基于这样一种问题导向下的不懈努力，才有了彩生活上市这一行业亮点。
正如毛泽东思想的本质不在于“小米加步枪”的具体战术，而在于“实事求是”的科学逻辑一样，彩生活成功的真正启示不在于卖水卖米卖农产品，而在于“对顾客每一个需求点精雕细琢”的经营逻辑。但是不少物业服务企业似乎仍然没有理解这一逻辑。最能说明这个问题的一个现象是，彩生活上市之后，卖水卖米卖农产品成为了各地物业服务企业的关注热点，似乎让员工顺便卖东西成了解决企业财务困境的灵丹妙药。一个事实是，正当不少企业忙于组织在小区里卖东西的时候，彩生活的经营策略已经来了一个乾坤大挪移，在经营内容上坚决只做平台，专业的事情让专业的人做。其原因很简单，市场环境在变，顾客范围在变，需求结构也在变。
地域范围广、跨地区差异大是中国物业管理的基本特点。一线城市的行业情况已经讨论很多，其实二三线城市、城镇化的农村地区、老年人居多或者年轻人居多的项目中、金融或者医疗等专业性机构的物业项目中，都各有不同的烦心问题，认真研究这些烦心问题，并尝试用服务的思路和手段来解决这些烦心问题，将会带来很多意想不到的商机，绝不是卖东西这一条就万事大吉了。
这里还有一点非常重要，那就是这个“烦心”首先是顾客之烦、行业之烦，而非仅仅是企业的一己之烦。如果一个物业服务企业只是盯着自己的利益，只是打着自己的小算盘，对于顾客之烦、行业之烦视而不见或者袖手旁观，最终是不会有出路的。这也就是为什么“利他主义”会成为成功互联网企业的经验共识，也就是沈建忠会长在演讲中所提到的马云的“3W法则”（三赢法则），即企业做任何事情，首先客户要赢，合作伙伴要赢，然后才是自己要赢。
在演讲中，沈建忠会长特意强调了“用户”与“客户”的区别，可算是发言中以小见大的一个亮点。一直以来，我们往往重视对缴费“客户”的服务，却忽视了对其他“用户”的需求管理。成功的互联网企业有一个非常重要的共同经验，那就是要考虑所有“用户”的需求，而不仅仅是“客户”的需求。其实在市场营销的理论中，“非顾客管理”一直是一个重要内容，因为只有获得“客户”之外其他人的认同，才有可能扩大市场份额并增加营业收入。
但是，要做到这一点，首先需要在物业管理的观念和思路上做出改变。比如，应该把进入物业管理区域的所有的人员都视为顾客，要建立起获取其需求信息的渠道和机制，尤其是要形成自上而下的共识，并体现为基本员工的行动而不只是管理文件。同时，还需要管理好现有“客户”的意见和建议，非顾客虽然没有直接接受物业服务，但是在当下的自媒体和朋友圈时代，其口碑传播的影响力同样巨大。小米的雷军把互联网思想的核心概括为“专注、极致、口碑、快”共七个字，原因也在这里。
历史经验表明，一个顾客的需求变化看似微不足道甚至可以忽视，但是众多顾客的需求变化则是一股可以颠覆市场的力量，任何强大的企业与其相比都不堪一击。诺基亚、柯达等企业帝国曾经何其强大，但最终还是倒在了变革的路上。企业之于商海如同航船之于大海，辨清方向唯一可靠的是指南针而非自我感觉。对于物业服务企业来讲，这个指南针就是顾客需求。今天我们身处一个互联网影响无处不在的动荡时代，顾客需求的变化尤其多元、复合而且迅速，能否跟上顾客需求变化甚至先于顾客需求变化而未雨绸缪，已经成为企业生存发展的第一决定因素。对于未来行业的各种新事物，要保持足够的敏感性，并快速做出反应，否则就会重蹈马云所警告的“第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及”的覆辙。
